本サイトの学習用の分類・回答例です。実際の試験の公式正答や配点ではありません。回答例で補った期限や役割は、問題文の条件に合わせて見直してください。 教材の評価観点と前提
部下の育成・配置・対人トラブルなど、ヒューマンスキルが問われる案件群。事実確認と本人の意思尊重、対面コミュニケーションが鍵になります。
事実確認が最重要。片方の言い分だけで判断しない。公平な立場での調整が求められる。
部下間の対立は、片方からの訴えという形で案件文に現れます。訴えた側の記述は具体的で感情がこもっており、読み手は自然とその視点に引き込まれます。この引き込みこそが出題の仕掛けで、一方の情報だけで事実認定に踏み込んでしまうかどうかが試されています。典型的な案件文では、対立の背景にプロジェクトの納期や役割分担の曖昧さが潜んでおり、人間関係の問題に見えて実は構造の問題であることが少なくありません。したがって、感情の調停だけで終わらせず、対立を生んだ業務設計そのものに手を入れられるかが実力差になります。
B優先が標準ですが、納期が迫っている、あるいは片方が離職を示唆しているといった条件が付くとA優先へ移動します。判断の軸は、対立が業務成果に影響を及ぼすまでの残り時間です。人間関係の問題は放置しても即座に損害が出ないため後回しにされがちですが、当事者の一方が「もう一緒に働けない」と表明した時点で、離職リスクという時限装置が作動しています。また、周囲のメンバーは対立を必ず認知しており、管理職が動かない状態が続くこと自体がチーム全体の士気を下げます。可視化された対立は、速やかに「対応中である」というシグナルを出すことが被害を最小化します。
本日中に双方へ個別に声をかけ、明日それぞれ三十分ずつ個別面談の時間を設定します。面談では、起きた出来事の時系列という事実部分と、それをどう感じたかという感情部分を分けて聴取し、私の側では判断を保留します。両者の話を突き合わせたうえで、対立の原因が役割分担の曖昧さにあると判断できれば、担当範囲と意思決定権限を文書で再定義します。納期という共通ゴールを改めて共有し、当面は直接のやり取りを減らして私が経由する運用に切り替えます。経緯と対応方針は上長へ報告し、改善が見られない場合の人事的な選択肢についても事前に相談しておきます。
訴えた側の説明をそのまま事実認定にしていないかを読み返します。双方から確認する際は、出来事、受け止め方、業務への影響を分けます。単に仲良くするよう求めるのではなく、担当範囲や決定権に曖昧さがあれば具体的に調整する案が必要です。合意後の確認日も決め、改善がない場合の相談先を残します。ハラスメントの疑いがある場合は、通常の対立調整だけで処理しない点も確認します。