本サイトの学習用の分類・回答例です。実際の試験の公式正答や配点ではありません。回答例で補った期限や役割は、問題文の条件に合わせて見直してください。 教材の評価観点と前提
日常業務やプロジェクト運営に関する案件群。計画組織力と問題分析力で、リソース配分と進捗管理を構造化する判断が求められます。
部下からのボトムアップ提案。前向きに受け止める姿勢が重要。提案者を推進役にする。
部下からの業務改善提案は、一見すると好ましい案件ですが、扱いを誤ると組織文化に長期的な悪影響を残します。案件文では、提案の効果試算が示され、導入時期には余裕があるという条件が付くのが典型です。この余裕が罠で、後回しにされた提案は事実上の黙殺として受け取られ、次からボトムアップの提案が出てこなくなります。問われているのは、提案の技術的な妥当性を評価する能力ではなく、提案してきた人材をどう活かすかという育成の視点です。提案者を実行の推進役に任命できるかが、管理職としての引き出しの多さを示します。
B優先となるのは、着手が遅れても直接の損害は出ない一方で、提案に対する反応の速度が組織文化に効くためです。改善提案は緊急ではありませんが、返事をしないことのコストは目に見えないところで蓄積します。加えて、効果試算が大きい提案ほど、導入が遅れるだけ機会損失が積み上がります。判断の軸は、効果の大きさと実現可能性の二つで、この二つを検証する作業自体を提案者に委ねることで、優先度を上げずに前進させることができます。管理職が自分の時間を使わずに案件を進める、委任の典型例として押さえておく価値があります。
提案者へ本日中に返信し、提案内容を評価している旨と、本人を推進役に任命したい意向を伝えます。具体的には、一週間でPoC計画と費用対効果の再試算をまとめるよう依頼し、その際の相談相手として情報システム部門の担当者を紹介します。二週間後に中間レビューの場を設定し、私と関係部署の管理職が同席して実現上の障害を洗い出します。並行して、来期予算での実施可否と決裁ルートを上長へ確認しておきます。導入が決まった段階で、提案者の貢献を部内で明示的に共有し、次の提案が出やすい環境を作ります。
提案への返答と、試行を進める条件の両方を確認します。提案者を推進役にする場合も、本人の余力や希望を確認し、通常業務に上乗せするだけの計画を避けます。費用対効果の試算には、導入費だけでなく保守や教育の負担も含めると検討しやすくなります。管理職が関係部署の調整を支援し、試行後に続けるかやめるかを判断できる確認時期と測定方法を決めたかを見直します。