管理職が自分だけで案件を抱え込むと処理量がボトルネックになります。誰に・いつまでに・どう報告させるかという委任の型を持つことで、組織として案件を捌けるようになります。
本章では委任先の選定基準（スキル・余力・成長機会）と、委任時に必須の指示要素（目的・期限・成果物・報告タイミング）を整理します。「組織で処理する」発想は採点 6 軸の統率力・計画組織力を直接押し上げます。
第1章で述べたとおり、インバスケットは管理職としての行動を評価する試験です。管理職の仕事は「部下を通じて成果を出す」ことです。
にもかかわらず、多くの受験者（特にエンジニア）が以下のような回答を書いてしまいます。
これらはすべて「自分でやる」宣言であり、組織活用力が0点になる回答です。
部下や関係者に仕事を任せるときは、以下の5要素を必ず含めてください。
悪い委任（丸投げ）:
→ 何をどうすればいいかわからない。期限もない。これは「委任」ではなく「丸投げ」です。
良い委任:
→ Who（田中主任）、What（事実確認・顧客一報）、When（本日15時）、How（メール報告）、Follow（不明点は相談）がすべて入っています。
案件によって、適切な委任先は異なります。
| 委任先 | 使うケース | 注意点 |
|---|---|---|
| 直属の部下 | 日常業務の範囲内の対応 | スキル・負荷状況を考慮する |
| 関係部署の担当者 | 他部署の管轄に関わる案件 | 自部署だけで判断しない |
| 上司 | 自分の権限を超える判断 | 相談ではなく提案の形で上げる |
| 外部（顧客・取引先） | 直接のコミュニケーションが必要 | 管理職として自分の名前で連絡 |
| 専門家（法務・人事等） | 専門知識が必要な案件 | 事実関係を整理してから相談 |
最も基本的で、最も使用頻度が高いパターンです。
自部署だけでは解決できない案件で使います。
権限を超える判断や、経営への影響が大きい案件で使います。
重要: 上司に持っていく場合でも、自分の意見・推奨案を添えることで意思決定力の評価を維持できます。「わかりません、決めてください」は最悪のパターンです。
以下のケースは、管理職自身が対応すべきです。
| ケース | 理由 |
|---|---|
| 部下の人事に関する相談（退職、異動、ハラスメント） | 管理職としての直接対応が必要 |
| 重要顧客への最終回答 | 管理職の名前で責任を持って回答 |
| 部門の方針決定 | 管理職が決めるべきこと |
| コンプライアンス違反への対処 | 管理職への報告義務がある事案 |
ただし、これらでも情報収集や準備作業は部下に委任できます。
合格ラインの目安として、全案件のうち：
| 対応方法 | 目安の割合 |
|---|---|
| 部下に委任して自分は方針だけ示す | 40〜50% |
| 自分が主導し部下がサポート | 20〜30% |
| 関係部署と連携して対応 | 15〜20% |
| 自分が直接対応する | 10%以下 |
自分が直接対応する案件は全体の1割以下に抑えるのが目安です。
この章のまとめ: 管理職は「自分で成果を出す」のではなく「部下を通じて成果を出す」。委任は5要素（Who/What/When/How/Follow-up）を必ず含める。丸投げでも自分でやるでもなく、「方針は自分で示し、実行は任せ、フォローする」のが高評価の委任です。
関連リンク：部下への業務委任（パターン4） ／ 解説リファレンス（章一覧）